张莲红同志，女，1950年出生于大连市金州区向应镇城西村。她于2001年担任大连菊兰园花卉有限公司经理职务。她以坚韧不拔的精神、执着的信念、求实务新的作风带领全体职工奋勇拼搏，开拓创新。她坚持以人为本,强化生产管理，创新经营体制，培育特色品种，树立新的经营理念；注重专业学习，提高业务素质，增强市场竞争能力。几年来，大连菊兰园花卉有限公司实现销售额1200万元，解决当地500余名妇女的就业，并由一个不起眼的小型花卉生产企业摇身变为东北最大的蝴蝶兰生产基地。国务院副总理回良玉和全国人大副委员长、全国妇联主席顾秀莲等中央领导来基地视察时，都给予了高度的评价。
2001年，在城西村村委会的组织下，大连菊兰园花卉有限公司注册成立了，村委会任命居民小组组长--50岁的张莲红为经理。对于张莲红来说，这是迎接挑战、经受磨练的一年，她的肩膀上落着一副沉甸甸的担子，她必须在短时间内将公司带上正轨，并谋求出一条可持续发展的道路。如何在解决当地就业的前提下将公司管理正规化？
学习，提高集体素质，增强竞争能力
张莲红在自己的工作中深刻体会到，经营的关键在于提高竞争力，提高竞争力的核心在提高创新能力，提高创新能力的重点在不断地学习、积累。为了能更好的掌握蝴蝶兰的栽培技术，张莲红在引进技术人员的同时，将公司其中的两万平米温室，无偿地提供给台湾、日本两家蝴蝶兰生产企业使用，条件是允许她随时到生产区域观摩、学习。就这样，张莲红一边自己做着生产，一边学习另两个单位的生产方式，总结别人的优点，及时纠正自己生产误区。一个周期过后，她便掌握了技术并制定了一套自己独有的技术方案，应用到生产中。结果显示，经她改良过的技术方案培育出的蝴蝶兰品质要远远好于那两个企业，她的这一举措很快得到了台湾、日本两个企业老总的认可，他们相继出重金邀请张莲红到他们公司工作，但都被她一一拒绝了，她说，她得带着全村的老百姓一起致富。
建立一支学习型的职工队伍是张莲红下一个目标。首先她抓住观念的更新，在全体职工中提倡由经验型思维向分析型思维的转变，克服传统的思维定式，不断地汲取新鲜的东西。其次，她身体力行，把学习放在首位，她自学完成了植物生理学、植物保护等课程，学习已经成了她生活中重要的一部分。同时，对职工的学习培训制订了严格的计划，采取集中培训与日常培训相结合，有针对性地参加或举办各种类型的学习班。张莲红告诫职工，培训是提供给职工最大的福利，培训是提高素质的一项基本措施。
管理，以人为本，在“理”上做文章
从销售员到企管生产主管，张莲红深知管理的重要和精髓。她认为管理的重点在“理”上。“理”就是要以理服人，就是要讲究科学，就是要遵守规则。面对知识文化程度较低的乡亲们，她提出要理顺人心，理顺组织，理顺程序。为了让村民们安心在公司上班，彻底改变公司生产经营规模小、效益低、市场竞争力差的状况，张莲红提出，采取租赁、反租倒包等形式，集中部分农民的土地，发展订单农业，促进优势产业的发展。公司章程规定，企业上缴国家税金后的利润，60%用于扩大再生产，40%用于股金分红，同时，考虑到土地是农民的基本生活保障，公司又规定，对于61户农民入股的293亩土地，无论公司盈亏，每年每亩都给予保底分红200元，如果公司到年底还有盈利，可再参与分红。去年底，公司不但对入股村民实行保底分红政策，又为入股村民每人每亩分红100元，加上保底分红，入股村民每亩土地就可净得300元，几乎是过去种粮收的3倍。2005年，在公司工作的入股农民人均收入在8600元左右。
经营，培育特色，树立新的理念
在激烈的市场竞争中，企业经营面临着一个又一个新的课题。张莲红思考的第一个问题就是经营如何定位。她认为企业只有定好位，才能有地位。要创一流的业绩，就要发挥比较优势，发挥灵活经营的长处，搞好错位经营，调整经营结构，形成自己的特色。
理清了思路，张莲红把握机遇，再次出击。首先，她将公司注册“向应农业”商标，并参加全国乃至世界洋兰展，让公司的蝴蝶兰不仅走出家门，更走出国门，让客户知道：在中国的大连，有一个最大的蝴蝶兰生产基地。其次，她又从上海交通大学引进蝴蝶兰克隆种苗—白色（V3）、红色（V31）两种，这两种品种虽然品质好，但生产成本相对要高很多。张莲红打好经营预算，为了将品牌做响，不惜花大成本，大批量地引进克隆苗。事实证明，2005年当实生苗与克隆苗同时进入市场，消费者对克隆苗反映强烈，价格不但比实生苗贵出20%，还出现抢购现象，张莲红在蝴蝶兰销售市场上又打了一个漂亮仗。
菊兰园的职工说，张经理一年来人瘦了，但更加精神了。张莲红已经构画出菊兰园的明天，并满怀信心在继续拼搏，使菊兰园这艘商海中的战舰驶向胜利的彼岸。
张莲红同志，女，1950年出生于大连市金州区向应镇城西村。她于2001年担任大连菊兰园花卉有限公司经理职务。她以坚韧不拔的精神、执着的信念、求实务新的作风带领全体职工奋勇拼搏，开拓创新。她坚持以人为本,强化生产管理，创新经营体制，培育特色品种，树立新的经营理念；注重专业学习，提高业务素质，增强市场竞争能力。几年来，大连菊兰园花卉有限公司实现销售额1200万元，解决当地500余名妇女的就业，并由一个不起眼的小型花卉生产企业摇身变为东北最大的蝴蝶兰生产基地。国务院副总理回良玉和全国人大副委员长、全国妇联主席顾秀莲等中央领导来基地视察时，都给予了高度的评价。
2001年，在城西村村委会的组织下，大连菊兰园花卉有限公司注册成立了，村委会任命居民小组组长--50岁的张莲红为经理。对于张莲红来说，这是迎接挑战、经受磨练的一年，她的肩膀上落着一副沉甸甸的担子，她必须在短时间内将公司带上正轨，并谋求出一条可持续发展的道路。如何在解决当地就业的前提下将公司管理正规化？
学习，提高集体素质，增强竞争能力
张莲红在自己的工作中深刻体会到，经营的关键在于提高竞争力，提高竞争力的核心在提高创新能力，提高创新能力的重点在不断地学习、积累。为了能更好的掌握蝴蝶兰的栽培技术，张莲红在引进技术人员的同时，将公司其中的两万平米温室，无偿地提供给台湾、日本两家蝴蝶兰生产企业使用，条件是允许她随时到生产区域观摩、学习。就这样，张莲红一边自己做着生产，一边学习另两个单位的生产方式，总结别人的优点，及时纠正自己生产误区。一个周期过后，她便掌握了技术并制定了一套自己独有的技术方案，应用到生产中。结果显示，经她改良过的技术方案培育出的蝴蝶兰品质要远远好于那两个企业，她的这一举措很快得到了台湾、日本两个企业老总的认可，他们相继出重金邀请张莲红到他们公司工作，但都被她一一拒绝了，她说，她得带着全村的老百姓一起致富。
建立一支学习型的职工队伍是张莲红下一个目标。首先她抓住观念的更新，在全体职工中提倡由经验型思维向分析型思维的转变，克服传统的思维定式，不断地汲取新鲜的东西。其次，她身体力行，把学习放在首位，她自学完成了植物生理学、植物保护等课程，学习已经成了她生活中重要的一部分。同时，对职工的学习培训制订了严格的计划，采取集中培训与日常培训相结合，有针对性地参加或举办各种类型的学习班。张莲红告诫职工，培训是提供给职工最大的福利，培训是提高素质的一项基本措施。
管理，以人为本，在“理”上做文章
从销售员到企管生产主管，张莲红深知管理的重要和精髓。她认为管理的重点在“理”上。“理”就是要以理服人，就是要讲究科学，就是要遵守规则。面对知识文化程度较低的乡亲们，她提出要理顺人心，理顺组织，理顺程序。为了让村民们安心在公司上班，彻底改变公司生产经营规模小、效益低、市场竞争力差的状况，张莲红提出，采取租赁、反租倒包等形式，集中部分农民的土地，发展订单农业，促进优势产业的发展。公司章程规定，企业上缴国家税金后的利润，60%用于扩大再生产，40%用于股金分红，同时，考虑到土地是农民的基本生活保障，公司又规定，对于61户农民入股的293亩土地，无论公司盈亏，每年每亩都给予保底分红200元，如果公司到年底还有盈利，可再参与分红。去年底，公司不但对入股村民实行保底分红政策，又为入股村民每人每亩分红100元，加上保底分红，入股村民每亩土地就可净得300元，几乎是过去种粮收的3倍。2005年，在公司工作的入股农民人均收入在8600元左右。
经营，培育特色，树立新的理念
在激烈的市场竞争中，企业经营面临着一个又一个新的课题。张莲红思考的第一个问题就是经营如何定位。她认为企业只有定好位，才能有地位。要创一流的业绩，就要发挥比较优势，发挥灵活经营的长处，搞好错位经营，调整经营结构，形成自己的特色。
理清了思路，张莲红把握机遇，再次出击。首先，她将公司注册“向应农业”商标，并参加全国乃至世界洋兰展，让公司的蝴蝶兰不仅走出家门，更走出国门，让客户知道：在中国的大连，有一个最大的蝴蝶兰生产基地。其次，她又从上海交通大学引进蝴蝶兰克隆种苗—白色（V3）、红色（V31）两种，这两种品种虽然品质好，但生产成本相对要高很多。张莲红打好经营预算，为了将品牌做响，不惜花大成本，大批量地引进克隆苗。事实证明，2005年当实生苗与克隆苗同时进入市场，消费者对克隆苗反映强烈，价格不但比实生苗贵出20%，还出现抢购现象，张莲红在蝴蝶兰销售市场上又打了一个漂亮仗。
菊兰园的职工说，张经理一年来人瘦了，但更加精神了。张莲红已经构画出菊兰园的明天，并满怀信心在继续拼搏，使菊兰园这艘商海中的战舰驶向胜利的彼岸。
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